多様化する現代社会の中、働き方もまた多用かしており、個人の判断により働き方を選べる時代に変ってきました。
様々な働き方に対応するため企業としては、戦略としてどのように対応していくべきなのでしょうか。
というわけで今回は「ハイブリッドワークによる企業戦略」について詳しく説明致します。
ハイブリッドワークによる企業戦略①【ハイブリッドワークとは】
「ハイブリッドワークによる企業戦略」というテーマで1つ目に取り上げるのは「ハイブリッドワークとは」です。
多様化する現代社会において、様々な選択肢があるわけで、どう選ぶのかは個人の判断に委ねられています。
近年では、特に働き方改革が提唱されたことによる意識改革やコロナ禍という状況の中、在宅勤務へのシフト化が進行しており、ここ数年で、「働くこと」への意識は確実に変っていきました。
働く側にとっては、働き方の選択肢が増加したことは、前向きに捉えられ、個人のライフスタイルにあった働き方を選べるような時代となりました。
もちろん個人としての選択肢の増加は、働き手にのみ影響があるわけではなく、雇用側の企業にとっても大きな影響があるのです。
さらに企業は、自由な働き方の選択肢を増やすために柔軟に対応できる仕組みと組織作りが必要となるのです。
多様化する働き方として、コロナ禍という状況の中で、会社に足を運ばず在宅で仕事をするリモートワーク、テレワークが一気に浸透しました。す
もちろん全ての業種、企業が対応できるわけではありませんが、オフィスワークの大半はリモートでの仕事が可能であると判断できたのです。
そんな多様化する働き方において、「ハイブリッドワーク」と言われる働き方が企業で採用されるようになりました。
ハイブリッドワークが実際もたらすものとは、いったいなんでしょうか？
そして企業利益や顧客に対して発揮する機能とは、いったいどのようなものがあるというのでしょうか。
またハイブリッドワークを採用することにより、企業にとってはどのような影響があるのかをみていきましょう。
まずな、働く側の立場からすれば、できる限り時間を有効に使い、ライフスタイルにマッチする働き方ができることが最適なのではないでしょうか。
そうするためには、企業の働き方として、これまで以上により柔軟な対応と働き方の仕組みを構築することが大切となります。
ハイブリッドワークとは、リモートで業務を行う従業員と同じ物理的空間(会社内)で仕事を行う従業員のどちらも存在している勤務形態のことを言います。
在宅での作業を許される人と出社せざるをえない人というのが別れるわけですが、これは役割や職種、ポジション、業務都合によって変ってくるというわけです。
ハイブリッドワークを正式に導入しているという企業の割合としては、正確には非常に微妙なところがあります。
というのも、コロナ以降、基本的には、リモートワークを推進している企業は増加しているものの、ケースバイケースで出社せざるをえない状況が自然と発生しており、結果的にハイブリッドワークとなっていることもあるからです。
ハイブリッドワークという正式な定義に基づけば、その判断自体が複雑さを増してしまうということになるのです。
ハイブリッドワークによる企業戦略②【ハイブリッドワークの難題】
「ハイブリッドワークによる企業戦略」というテーマで2つ目に取り上げるのは「ハイブリッドワークの難題」です。
では、具体的にどのような問題があり、判断自体を難しくさせているのでしょうか。
まず、ハイブリッドワークに求められるのは、どこまで柔軟性を望んでいるか？ということになります。
物理的空間にて仕事を行う場合、既にスペースを共有しているということで、一定の共通した規制を受けるわけです。
その条件があることで、既に柔軟性は１つ失われることになります。
次にオフィスで働く従業員とリモートで働く従業員との棲み分けをどうするかによります。
そしてその棲み分けを誰が決めるのか？ということになります。
通常であれば、各部門の所属の上長が決めることになるのがスタンダードとなりますが、社内での統一された取り決めが、まずは必要になるでしょう。
またオフィスで同じ時間の共有が減少することにより、組織文化を維持できるのかという問題も起こり得るのです。
企業というのは、それぞれ社風というものがあり、そこに属する人によって形成されていくものです。
また企業に長く所属していると、その場に慣れ、従業員個人もいつの間にか企業の色に染まっていくのです。
組織文化というのは、組織としての団体が持ちうるカラーとそこで働く従業員の雰囲気が結果的に組織文化となるのです。
組織として持ちうる信念というのは、その組織に属する上では、大前提となる考え方であり、集団としてフィロソフィーとなります。
それらをテクノロジーを介した形で実際にどうやっていくかは、頭を悩ますところではないでしょうか。
これまで同じ空間で仕事をすることにより、特に会話を交わさなくとも、その場の雰囲気であると、社内の空気感、時間の流れというのは、直接体感するものであって、そういうところももた組織文化や社風を取り入れていく要素となるのです。
このことは、既存の従業員のみにあてはまらず、新たに加わる従業員にも影響を与えることになります。
企業理念や指針を共有することにより、本来、その組織に所属し行うべきことをしっかり行うということを、従業員、１人１人が理解することによって、企業というのは、はじめて機能していきます。
その上で企業価値というのは、生まれ、成り立ち、歴史を積み重ねていくのです。
もちろんその歴史を上積みするのは、新旧の従業員であり、体感的に直接ふれることにより、組織としての文化に依存していくのです。
企業のホームページなどを見ると、企業理念というのは、明確に明文化されては、いますが、それだけではなく、そこに属する人が形成する暗黙の認識というのが、組織文化を支える重要な要素と実はなっているのです。
例えば新従業員へのオンボーディングをリモートで、どうやれば効果的にできるか？などがあります。
実際にハイブリッドワークを導入するとなると様々な複雑な問題に直面するわけです。
このように、働く側にとっては、個人のライフスタイルにあった柔軟性と多くの選択肢を持たせながらもハイブリッドワークは複雑な問題をいくつも抱えているのです。
ハイブリッドワークによる企業戦略③【ハイブリッドワークを成功させるには】
「ハイブリッドワークによる企業戦略」というテーマで3つ目に取り上げるのは「ハイブリッドワークを成功させるには」です。
リスクの多く先が見えない現状では、利害関係というのをどうしても考えずにはいられないわけですが、各企業によって異なる基準というのをずは、決定する必要があるのです。
奇しくも新型コロナウイルスがきっかけとなり、在宅勤務というワークスタイルが一気に浸透することになったわけです。
これは、浸透したというよりも、見えないリスクと不安への対応策として、舵を取らざるをえなくなったというのが大きな変化の要因となるのです。
コロナ以前でも、在宅勤務はゼロではありませんでしたが、導入している企業の割合は、極々わずかでした。
それが、今では働き方の選択肢としては、当たり前と認識されるようになったのですから、「常識」というものに対する人の判断基準というのは、いかに恐ろしいものであるのかがわかります。
わずか1, 2年というわずかな期間で、スタンダードというのは、がらりと変わり、それを私達が積極的に受け入れているということは、ある意味、合理的なのかもしれません。
しかし、右向け右、とすぐに命令に従うところが、日本人の集団的規律を重んじる気質なのかもしれません。
特に今回の場合は、全世界が同じ条件となったことで、トライするには、非常によいきっかけとなったわけです。
言わば、在宅勤務の大規模な実験が実行できたのです。
その実験により、感覚的に働き方のスタイルとして在宅勤務でも支障がないことを実感し、「許される働き方」として、多くの人が強く認識したに違いありません。
最終的に企業として最も重視するのが、いかにして最善に生産性を高めていくかということになります。
ワークフローとプロセスの最適化こそが、企業力をあげ組織としての強さを形成していくのです。